Меню
сайта

Жизнь после травмы спинного мозга
Реабилитация и социализация инвалидов

 

Колесо перемен

Сложно изменить поведение взрослых людей. Мы мастера по сочинению причин, по которым нам не надо меняться. Мы придумываем отговорки. Находим логические объяснения. Накапливаем убеждения, которые провоцируют отрицание и сопротивление во всех проявлениях. В результате мы постоянно терпим поражение, когда пытаемся стать тем, кем хотим быть.

Один из лучших примеров отрицания — наше отношение к окружающей среде. Мы намеренно игнорируем тот факт, что среда очень глубоко влияет на наше поведение. На самом деле окружение — безжалостный пусковой механизм, который за секунду может превратить святого в грешника, оптимиста в пессимиста, порядочного гражданина в бандита и заставить нас забыть, кем мы хотим стать.

Однако среда не прячется и всегда открыта для обратной связи. Мы часто слишком заняты, чтобы понять, о чем она нам говорит. Но в те моменты, когда мы уделяем ей внимание, кажущиеся замаскированными триггеры, формирующие наше поведение, становятся явными.

Не очень хорошая новость в том, что нам тяжело сохранять бдительность, когда мы перемещаемся из одного окружения в другое. Ситуация меняется каждую минуту, каждый час, и мы не можем всегда быть на пределе возможностей или мотивации, чтобы справляться с каждой ситуацией так, как мы бы того хотели. Мы ошибаемся. Мы делаем шаг вперед и два шага назад.

Более того, у нас есть «раздвоенный» ответ на триггеры окружающей среды, в которой мы проявляем две отдельные личности: «стратег» и «исполнитель». Стратег просыпается утром с четким планом на день, но это не та личность, которая должна выполнить задачи. Основные шаблоны поведения, такие как прогнозирование, уклонение и адаптация к опасной среде, — неплохое начало работы над решением этого конфликта между внутренним стратегом и исполнителем. Но они подобны лейкопластырю: решают сиюминутные проблемы, а не исправляют модели нашего поведения навсегда.

Теперь, когда я описал наши слабости в процессе изменения шаблонов поведения и назвал нас презренными неудачниками в войне с окружением, вы имеете полное право спросить: «Когда мы уже приступим к решению задачки, когда нам скажут, что делать?»

Не так быстро. Чтобы понять проблему, вы должны не только признать, что она есть, но и оценить свои возможности. И у нас есть варианты. Схему, приведенную ниже, я использовал с клиентами на протяжении многих лет. Она иллюстрирует взаимозаменяемость двух категорий, с которой нам необходимо разобраться перед тем, как мы сможем стать теми, кем хотим быть.

  • Ось «позитив / негатив» служит для того, чтобы оценить элементы, которые либо помогают нам, либо, наоборот, тянут назад.

  • Ось «изменить / сохранить» нужна для того, чтобы следить за элементами, которые мы решаем изменить или оставить.

В погоне за любым изменением поведения у нас есть четыре варианта развития событий: изменить или сохранить позитивные элементы, изменить или сохранить негативные элементы.

изменение поведения

Колесо перемен

  1. Созидание — представляет позитивные элементы, которые мы хотели бы создать.

  2. Сохранение — представляет позитивные элементы, которые мы хотели бы сохранить.

  3. Устранение — представляет негативные элементы, от которых мы хотели бы избавиться.

  4. Принятие — представляет негативные элементы, которые нам необходимо принять.

Это варианты выбора. Некоторые динамичные, эффектнее и увлекательнее других, но все одинаково важны. А три из них требуют больших усилий, чем нам кажется.

1. Созидание

Созидание — эффектный образец изменения поведения. Когда мы представляем свой идеал себя, мы думаем об этом как об увлекательном процессе самооценки. Мы создаем «новое Я». Это привлекательно и обольстительно. Мы можем быть тем, кем хотим. Однако перемены зависят от нашего выбора, мы здесь не сторонние наблюдатели.

Создаем ли мы себя сами или упускаем эту возможность и отдаем себя на откуп внешним силам?

Созидание, даже у умнейших из нас, не появляется в нашем арсенале само по себе.

  • Если мы удовлетворены своей жизнью, то живем по инерции. Мы делаем то, что делали всегда.

  • Если мы не удовлетворены, то можем впадать в другую крайность, начиная гнаться за каждой идеей, но никогда не занимаясь ни одной из них достаточно долго, чтобы она укоренилась в нас и на самом деле вылепила по-настоящему новую личность.

Если вы знаете людей, которые переходят с одной странной диеты на другую и никогда не теряют вес, то вы поймете, о чем я.

Это погоня, а не созидание.

Как показывает эта схема, созидание охватывает пространство от «присоединения» до «изобретения».

  • У нас всегда есть шанс создать лучшие модели поведения — как мы относимся к людям, как мы отвечаем на внешние проблемы, что становится триггером наших дальнейших действий.

Нам нужен толчок воображения, которое позволяет представить другую версию себя.

2. Сохранение

Сохранение кажется пассивным и приземленным, но это отличный вариант. Он требует переоценки ценностей, чтобы понять, какие качества служат нам хорошо, и воздерживаться от перехода на что-то новое и блестящее, которое не обязательно лучше.

Мы редко практикуем сохранение. Успешные люди по определению многое делают правильно, поэтому им многое нужно сохранить. Но у них тоже есть импульсы, которые внедряются в процесс постоянного совершенствования. Они ориентированы на борьбу, а не на поддержку статус-кво. Когда им дается выбор между «хорошим» или «лучшим», они инстинктивно склоняются ко второму и рискуют утратить некоторые нужные качества.

Удивительно, но сохранение может быть прогрессивным. В 1976 г. моя подруга (и, если честно, один из главных моих кумиров всех времен) Френсис Хессельбейн, которую журнал Fortune назвал «лучшим руководителем некоммерческих организаций Америки», стала CEO герлскаутов. Перед ней стояла задача возродить эту организацию, пришедшую в упадок, со снижающимся количеством членов, с зависимостью от 120 волонтеров на каждого оплачиваемого сотрудника и старомодным имиджем, который больше не привлекал молодых девочек.

Желание снести всё и построить организацию с нуля было бы понятно. Но Френсис, которая в юности работала волонтером 17-го взвода герлскаутов в своем родном городе в Пенсильвании, знала, что организация имела много достоинств, которые стоило сохранить: и не только традиционные продажи печенья по домам, но и моральный авторитет для молодых женщин.

Она показала своему персоналу и волонтерам, что добиться внимания девочек крайне важно, учитывая возрастающие угрозы наркомании и подростковой беременности. «Традиции, у которых есть будущее» — так она назвала свою основную идею сохранения и созидания, которая вдохновила организацию новой целью. В годы ее работы в качестве генерального директора количество членов организации выросло в четыре раза, а разнообразие функций — втрое.

Один политик однажды сказал мне: «Самое неблагодарное дело — отводить беду. Ведь я никогда не могу доказать, что я предотвратил худшее развитие событий». С сохранением та же история. Мы редко хвалим себя за то, что чего-то не испортили. Это тактика, которая выглядит прекрасно только в ретроспективе и только в глазах человека, который привел ее в действие.

Так что мы редко спрашиваем себя: «Что в моей жизни стоит оставить?» Ответ может сохранить нам много денег и сил. В конце концов сохранение важного шаблона поведения значит, что нам необходимо сменить на один шаблон меньше.

3. Устранение

Устранение — самое освобождающее действие, обладающее терапевтическим эффектом. Но мы неохотно прибегаем к нему. Это как вычистить чердак или гараж: мы всегда опасаемся, не выбросили ли что-то нужное. А вдруг нам оно понадобится в будущем? Может, в этом секрет нашего успеха. Может быть, нам оно слишком нравится.

Самым примечательным моментом перемен в моей карьере был акт устранения. И идею подал не я. Это случилось незадолго до моего 50-летия. Мне было комфортно летать по стране по приглашению разных компаний с одной и той же лекцией о шаблонах поведения в организации. Я был на доходной «беговой дорожке» сохранения, и мне понадобился мой наставник, Пол Херси, который указал мне на оборотную сторону этого пути.

«Ты слишком хорош в том, что ты делаешь, — сказал мне Херси. — Ты зарабатываешь слишком много, когда продаешь свои лекции компаниям».

Когда кто-то говорит мне, что я «слишком хорош», мой мозг переключается в нейтральный режим, и я наслаждаюсь комплиментом. Но Херси продолжил.

«Ты не работаешь на свое будущее, — сказал он. — Ты не занимаешься исследованиями, не пишешь и не придумываешь ничего нового. Ты можешь продолжать так довольно долго. Но так ты никогда не станешь тем, кем хочешь быть».

Почему-то последнее предложение пробудило во мне эмоции. Я очень уважал Пола. И я знал, что он прав. Говоря словами Питера Друкера, я «приносил будущее в жертву сегодняшнему дню». Я мог видеть свое будущее, и в нем зияли темные лакуны. Я был слишком занят своим комфортом. В какой-то момент мне стало бы скучно или я бы перестал довольствоваться тем, что у меня есть. Но это могло случиться слишком поздно, когда я уже не смог бы ничего изменить. Я понял, что если не избавлюсь от части ненужной работы, то никогда не создам для себя чего-то нового.

Хотя я сразу же потерял в деньгах, я перестал «гоняться за собственным хвостом» ради дневного заработка и решил пойти другим путем. Я всегда был благодарен Полу за этот совет.

У нас есть опыт устранения того, что нам вредит, особенно когда выгода от такого шага — немедленная и неоспоримая.

Мы перестаем общаться с другом, на которого нельзя положиться. Уходим с отупляющей работы, которая портит нам день. Боремся с вредной привычкой, которая может нас убить. Когда поведение приводит к сильному стрессу, мы сразу же цепляемся за возможность избавиться от его причины.

Настоящее испытание — пожертвовать тем, что нам нравится: например, склонностью к перфекционизму, которая, как нам кажется, не портит карьеру и помогает нам (если не остальным).

В таких случаях мы можем спросить себя: «От чего я должен избавиться?» И не услышать ответа.

4. Принятие

Обычно руководители четко видят три из четырех элементов колеса перемен, которые относятся к их организации. (Если они не способны этого видеть, то недолго остаются на своей должности.) Созидание — это инновации, риски новых предприятий, создание новых прибыльных подразделений в компании. Сохранение — это ясность во всем, что лежит в основе бизнеса. Устранение — это закрытие или продажа предприятий, которые больше не соответствуют ожиданиям.

Принятие — редкое явление в процессе перемен. Люди, которые с трудом признают поражение, приравнивают «принятие» к «уступчивости».

Наш естественный импульс — мечтать (видеть позитивное и отбрасывать негативное), а не думать реалистично. Этот импульс хорошо заметен в отношениях с другими.

Вместо систем оценки мы полагаемся на впечатления, которые часто открыты для интерпретации. Мы слышим то, что хотим слышать, и глухи к неприятным сигналам, которые слышать необходимо.

Когда наш непосредственный руководитель просматривает нашу работу и дает шесть метких замечаний — одно одобрительное и пять негативных, — мы слушаем их выборочно: придаем больше веса одному одобрительному отзыву. Хорошие новости принимать гораздо легче.

А некоторым трудно принять даже комплимент. Вы когда- нибудь говорили что-нибудь хорошее о наряде вашего друга, а он отвечал «А, это? Я не носил это годами»? Правильным ответом было бы «Спасибо», а не атака на ваше одобрение и доброту.

Принятие особенно ценно, когда мы бессильны что-то изменить. Но именно наша несостоятельность требует от нас особого внимания. Ведь она обусловливает самое неадекватное поведение.

Если нам не удается убедить коллегу или супруга принять нашу точку зрения с помощью четкой логики, мы начинаем кричать на них, или угрожать им, или унижать, как будто это лучше, чем принятие того факта, что разумные люди могут не соглашаться друг с другом.

Если наш супруг обвиняет нас в мелком бытовом проступке (например, вы оставили открытой дверь холодильника, или опоздали за детьми в школу, или забыли купить молока) и мы на сто процентов виноваты, мы постараемся откопать в памяти случай, когда вина лежала на нашем супруге. Мы скорее будем раздувать ссору, пока нам не станет тошно, чем просто скажем: «Я не прав. Прости, пожалуйста».

Если непосредственный руководитель отклонил наше предложение, мы жалуемся подчиненным на то, как близорук наш шеф.

Если крепко задуматься, то становится очевидно, что эпизоды неприятия провоцируют гораздо больше шаблонов дурного поведения, чем результаты созидания, сохранения и устранения, вместе взятые.

Принятие: позитивные перемены не произойдут за одну ночь — даже за один или два года. Это долгая партия, но это простая красота колеса изменений.

Когда мы искренне пытаемся понять, что можем изменить, а чего не можем, от чего нужно избавиться, а что сохранить, мы часто сами удивляемся красоте своих простых ответов.

Даже если мы одни в темной тихой комнате и хотим увидеть свое будущее, мы все равно отвлекаемся на ропот голосов, которые перешептываются или кричат в нашей голове. Поставленные ребром вопросы перевешивают отвлекающие голоса и избавляют нас от мелких проблем и раздражающих аспектов обыденной жизни, ставят их в конец очереди, где им самое место. Здесь нет правильных или ложных ответов, пока они честны.

Хорошие события происходят, если спрашивать себя, что нужно создать, сохранить, устранить или принять — тест, который, как я подозреваю, немногие из нас проходят самостоятельно.

Понять, что на самом деле важно, — подарок судьбы, а не проклятие. Примите это, и сами увидите.

Размышляя о том, почему мы не становимся тем, кем хотим быть, я понял, что прочитал уже весь черный список негативных решений, которые заставляют нас выглядеть узколобыми роботами, сопротивляющимися любой возможности измениться. Это нормально. Негатива не избежать, когда мы говорим о том, почему мы чего-то не делаем.

Но есть надежда. Более всего необходимо природное стремление к испытаниям, которое было у нас в детстве, но постепенно притупилось, когда мы научились наслаждаться успехом и бояться неудач.

Маршалл Голдсмит. Триггеры. Формируй привычки — закаляй характер.

В раздел: Cаморазвитие

Дата публикации: 15 февраля 2016 г.

.

 

Главная | Меню
© Жизнь после травмы спинного мозга